10 razones por las que las organizaciones fallan al promover personal internamente

"Tenemos jóvenes de 24 años gerenciando a jóvenes de 22, y todo va tan bien como habría de esperar ..."

El CEO de una empresa en rápido crecimiento lamentó esto mientras era entrevistado sobre cómo estaba tratando de construir una gran empresa con una cultura saludable. Vio el valor de promocionar personal internamente, pero con frecuencia esto no conducía a que las personas fueran bien lideradas.

Todas las mejores intenciones del mundo no habían llevado a la empresa que soñaba construir; la rotación y la desconexión eran comunes, especialmente con sus empleados de primera línea.

¿Qué salió mal?

Promover al personal internamente es una gran idea por una variedad de razones, pero tu trabajo apenas comienza cuando tomas la decisión de hacerlo.

Si se hace bien, la promoción interna recompensa y retiene a tus mejores empleados a largo plazo. También ayuda a fortalecer la cultura.

Sin embargo, si no pone el esfuerzo y la atención en hacer que los promovidos tengan éxito, puede ser contraproducente. A nadie le gusta trabajar para un líder que no sabe lo que está haciendo, y quienes fracasen en un nuevo rol se sentirán terribles.

Hoy, analizamos los errores más comunes que cometen los líderes que hacen que la estrategia de promoción interna fracase. Evita estas causas y probablemente fomentarás una empresa llena de grandes líderes en ascenso.

10 razones por las que se falla al promover al personal internamente

Ya sea que estas planeando promover internamente en el futuro o ya lo hayas hecho, hay cosas que puedes y debes hacer para que sea un proceso exitoso. Estos son los errores más comunes que cometen las personas y qué hacer en su lugar.

Error 1: no brindar capacitación

Es considerable la frecuencia con la que gerentes recuerdan cómo un día se convirtieron en gerentes y simplemente fueron arrojados a los lobos.

Una mentalidad de hundirse o nadar puede funcionar en algunas situaciones, pero cuando las personas dejan a los gerentes y no a las empresas, ese no es un lugar para apostar si valoras retener al personal.

La mayoría de los buenos hábitos y comportamientos que hacen a un buen líder deben aprenderse.

Esto significa que depende de ti y de otros líderes de la empresa ayudar a sus gerentes a tener éxito. Como escribe Andy Grove en High Output Management: “es especialmente trabajo de un supervisor directo capacitar a su equipo”.

Con frecuencia, a medida que alguien asciende en la organización, se vuelven más interlocutores con las personas que dependen de ellos. Esto puede crear un efecto de cascada de líderes que no apoyan a sus equipos en todo el organigrama. No permitas que eso suceda si deseas que la promoción interna tenga éxito.

Sin embargo, incluso si tus líderes están haciendo todo lo posible para apoyar y capacitar a sus equipos, puedes brindar un gran impulso al complementar esa capacitación con ayuda adicional. Estas son algunas de las formas de hacerlo:

Forma un grupo de gerentes donde los gerentes puedan reunirse y hablar con franqueza sobre los desafíos y tácticas que funcionan.

Recomiéndales excelentes libros de liderazgo que destaquen los tipos de enfoques que desea que adopten todos.

Bríndales software que los ayude a ser mejores gerentes, que cree un conjunto de hábitos compartidos que siguen todos tus gerentes.

Error 2: promoción basada únicamente en el éxito del Operativo

El hecho de que alguien sea excelente como Operativo no significa que tenga las cualidades de un gran líder. Como escribe el líder de ingeniería Lyndsay Holmwood, "No es una promoción, es un cambio de carrera".

También comenta Kate Matsudaira que hay un gran cambio de mentalidad que tiene que suceder:

“Creo que es un salto difícil para muchas personas, incluido uno mismo, porque pasas de una posición en la que es realmente claro medir tu rendimiento y efectividad. Es fácil decir, "hice estas cosas". Entonces, de repente, se encuentra en una posición en la que su efectividad se basa en la productividad y el éxito de las personas que lo rodean".

¿Qué hace a un buen candidato a un puesto gerencial?

Claramente, deseas promover a las personas que trabajan duro y encarnan la cultura que deseas en la empresa o área. Sin embargo, no puedes dejar que eso te ciegue sobre si tienen las habilidades necesarias para tener éxito en el rol al que se están moviendo.

En el fondo, esta es la razón por la que el Principio de Peter afecta a tantas empresas:

“El Principio de Peter establece que la selección de un candidato para un puesto se basa en el desempeño del candidato en su puesto actual, más que en las habilidades relevantes para el puesto previsto. Por lo tanto, los empleados solo dejan de ser promovidos una vez que ya no pueden desempeñarse de manera efectiva y "los gerentes alcanzan el nivel de su incompetencia".

No importa cuán talentoso sea alguien, eventualmente un nuevo rol al que se muden será demasiado ajeno a lo que ya han aprendido a hacer. Aquí es donde de pronto se vuelven ineficaces y todos los que están debajo de ellos sufren.

Es difícil el cambio de operativo a gerente y esto a menudo puede suceder incluso en la primera promoción.

Por eso es importante buscar cualidades reales que demuestren que alguien puede ser un buen gerente. Habilidades como:

Empatía por los demás

Escucha activa

Responsable y da buen ejemplo

Comprometidos con el aprendizaje y el crecimiento

Un buen coach y facilitador

Si alguien no está interesado en esas cosas, es probable que sea más adecuado para permanecer en su función actual, o una que le permita continuar haciendo lo que actualmente desempeña.

Promover talento interno con éxito significa elegir a las personas adecuadas por las razones adecuadas.

Error 3: no preparar a las personas antes de que asciendan.

Es común que las empresas hagan planes de contratación. Necesitas saber el presupuesto que necesitas para varias funciones y cómo asignaras los recursos limitados. Sin embargo, muchas empresas se detienen ahí.

Si sabes cómo crecerá la empresa, también puedes anticipar cambios en la estructura de la organización. Preguntas como:

• ¿Necesitará nuevos gerentes o líderes de equipo?

• ¿Están cambiando de forma las áreas o departamentos?

Con esas respuestas, ahora sabes qué roles pueden tener oportunidades de promoción interna. ¿Por qué esperar hasta que tenga que ocupar el puesto para empezar a hablar con la gente sobre ellos?

Empieza a desarrollar líderes hoy.

Nunca es demasiado pronto para comenzar a desarrollar líderes en la organización. Si sabes que se avecina un crecimiento y comienzas a hablar con la gente ahora al respecto, puedes obtener una serie de beneficios:

Preparación: aprender algunas de las habilidades antes de asumir el papel evita el principio de Peter.

Encajar: si comienzas la conversación temprano, ellos pueden tener una mejor idea del rol para asegurarse de que realmente lo quieren.

Experimenta: cuando estas explorando con alguien si un puesto es adecuado, pueden buscar múltiples oportunidades para encontrar el movimiento adecuado para ellos, con un riesgo limitado para la empresa. 

Lo mejor de todo es que permite una transferencia de conocimientos mucho más fluida.

Si tienes varios líderes que ascienden en roles, pueden compartir mucho más fácilmente lo que se necesita para tener éxito en ese rol mientras todavía lo están haciendo. Una vez que estén en su nuevo rol, estarán tan inmersos en resolverlo como los que están debajo de ellos.

Un poco de planificación anticipada elimina este problema en cascada de líderes no preparados.

Error 4: no tener un camino de crecimiento para los NO líderes

Como escribió Reid Hoffman en The Alliance, y muestra una cantidad abrumadora de datos, la gente quiere oportunidades de crecimiento.

Y no se limita a unas pocas personas. Es una solicitud de muchos empleados a lo largo de generaciones.

Un error común que cometen muchas empresas es proporcionar solo una forma de crecer: roles gerenciales.

Si no tienes formas de que las personas se conviertan en grandes operativos, estas en problemas. Como escribe el fundador de SEOmoz, Rand Fishkin, en su artículo titulado acertadamente, "Si la gestión es el único camino hacia arriba, todos estamos mal":

“Me preocupa que una parte significativa de ese deseo expresado [por la gerencia] no provenga de una verdadera pasión por las responsabilidades de la gestión de personas, sino que exista porque quieren subir de nivel en su carrera y/o influencia y creen que este es el único camino".

Si haces posible que las personas avancen sin entrar en el gerenciamiento, evitará el problema de dos tipos de líderes: descontentos y equipos mal administrados.

Es por eso que empresas como Netflix, Hubspot y SEOmoz se centran en múltiples carreras profesionales que no incluyen el gerenciamiento.

Aproveche la experiencia de sus mejores empleados mostrándoles cómo pueden convertirse en expertos valiosos en su organización, sin tener que gerenciar personas. La promoción interna a menudo se centra en los roles de dirección y liderazgo, pero no debería ser la única forma de avanzar.

Error 5: no hacer que sea seguro decir: "La gerencia no es para mí".

No todos los que se trasladen a un puesto directivo serán felices. Cuando se dan cuenta del tipo de problemas con los que se enfrentan todos los días y de todas las reuniones en las que tienen que estar, pueden añorar los días de trabajo tranquilo en su escritorio.

Desafortunadamente, si la gerencia es el único camino para la promoción y los aumentos, corres el riesgo de que la gente sonría y se aguante.

Esto puede ser muy costoso ya que el nivel de participación de un gerente impacta directamente en el de su equipo.

Elimina el estigma.

Para que sea seguro dejar de ser gerente, debes enfrentar y eliminar el estigma.

Tu gente no admitirá que no quiere gerenciar si se enfrentará a fuertes críticas o resistencia para volver al trabajo operativo. Es por eso que se rumorea que compañías como Netflix celebran literalmente tales movimientos.

Sin embargo, esta no es una idea nueva. Escrito en la década de 1930, Dale Carnegie comparte una gran historia en Cómo ganar amigos e influir en las personas sobre cómo GE salvó a un miembro invaluable del equipo que había fracasado como gerente:

“Steinmetz, un genio de primera magnitud en lo que respecta a la electricidad, fue un fracaso como jefe del departamento de cálculo. Sin embargo, la empresa no se atrevió a ofender al hombre. Era indispensable y muy sensible. Entonces le dieron un nuevo título. Lo nombraron Ingeniero Consultor de General Electric Company, un nuevo título para el trabajo que ya estaba haciendo, y dejaron que alguien más dirigiera el departamento. Steinmetz estaba feliz ”.

Promocionar internamente no siempre funcionará. Permite que las personas dejen de guardar las apariencias cuando una nueva función no esté funcionando ya que te puede ayudar a retener a un gran empleado y hacer que vuelvan al trabajo que mejor hacen.

Error 6: No tener reuniones uno a uno constantemente

Independientemente de tu función en una organización, puedes beneficiarte de tener reuniones individuales.

Tener un tiempo regular para hacer preguntas, obtener ayuda y consejos, hablar sobre eventos recientes y alejarse del día a día es esencial en cualquier función. Esto es aún más cierto cuando eres nuevo en un trabajo y estás lleno de incertidumbre y nuevos desafíos.

Apoyar a las personas en función de la madurez relevante de su tarea

Uno de los conceptos de gestión más importantes del clásico de liderazgo de Andy Grove, “La gestión de alto rendimiento”, es la madurez relevante para la tarea: cuanto menos experiencia tenga una persona en su función, más apoyo práctico necesitará de su jefe.

Cuando promueves internamente, es esencial que tus líderes emergentes cuenten con un apoyo continuo a medida que desarrollan su nueva madurez relevante para la tarea.

Tener reuniones uno a uno consistente es la mejor manera de garantizar que haya tiempo reservado para las discusiones y el apoyo clave del coaching. De lo contrario, es poco probable que suceda ya que las tareas diarias y las urgencias llenan los horarios de todos.

Una historia: la experiencia de gestión fallida de un amigo

Un amigo mío estaba trabajando en una startup de rápido crecimiento y le encantaba: excelentes compañeros de equipo, cultura divertida y trabajo desafiante. Aproximadamente un año después de su puesto, lo promovieron a gerente.

De repente, se encontró haciendo malabarismos con el trabajo operativo y con ser un gerente por primera vez de 3 personas. Había veces que era desafiante, frustrante y extraño.

Cuando más necesitaba ayuda, su gerente lo abandonó. Pasó meses sin reuniones uno a uno. Lentamente, encontró cada vez menos alegría en su trabajo mientras luchaba en silencio con su equipo.

Para cuando otros notaron el problema, ya era demasiado tarde. Mi amigo terminó dejando el trabajo y mudándose a otra empresa. Esto dejó a sus 3 subordinados directos descontentos y a su gerente luchando por reemplazar a un jugador de alto desempeño.

Es difícil encontrar un tiempo constante en su calendario para las discusiones de crecimiento y entrenamiento, pero son esenciales para el éxito y la moral de los empleados. Para aquellos que han sido promovidos recientemente, es aún más importante que se les dé ese tiempo a través de reuniones regulares y consistentes.

Error 7: tener demasiadas personas en un equipo

Cuando un gerente está haciendo un buen trabajo, una de las recompensas más comunes es un equipo más grande. Si puede administrar a 3 personas, ¿por qué no a 5? Si maneja 5, ¿por qué no administra 7, 10 o más?

Desafortunadamente, esto puede ser demasiado bueno.

Cada persona que agrega a un equipo aumenta geométricamente las líneas de comunicación; lo que cuesta agregar a alguien ahora es más que la última persona que se agregó antes que ellos.

Hay una razón por la que casi todo el mundo tiene problemas con los reportes directos de dos dígitos. Los expertos coinciden, desde directores ejecutivos hasta inversores y expertos en liderazgo, en que de 7 a 10 informes es lo máximo que se puede manejar.

Si estas comprometido con la promoción interna, entonces es importante asegurarse de que nadie se sienta abrumado. Cuando los equipos crecen demasiado, todos sufren:

Los gerentes se sienten constantemente bajo el agua y pueden caer en modo de administración reactiva constantemente.

Los miembros del equipo se sienten desatendidos porque hay menos tiempo para todos en el equipo.

Surgen más problemas debido a una mayor comunicación dentro del equipo, más personalidades para administrar y menos atención por parte de su gerente.

Lo peor de todo es que cuando un equipo se vuelve demasiado grande, los gerentes carecen de tiempo para desarrollar adecuadamente su equipo. Esto daña su canal de liderazgo que vimos en el Error 3.

La mejor forma de evitar este problema es conocer el límite máximo del tamaño efectivo de los equipos.

A medida que un gerente se acerca a 7 subordinados directos, comienza a trabajar con ellos para desarrollar líderes en su equipo. Luego, en lugar de agregar 9, 10 o más personas como subordinados directos, pueden comenzar a entregar informes a alguien de su equipo.

Al anticipar los desafíos de los equipos en aumento, ayudas a preservar la cordura de sus mejores gerentes y abre oportunidades adicionales para que los nuevos líderes asuman oportunidades de gestión.

Error 8: No medir a los Gerentes por los comportamientos que deseas

Si quieres que tus líderes sean entrenadores solidarios y útiles, no hagas sus evaluaciones y recompensas basándote únicamente en alcanzar un número. Esto último afecta a cualquier organización, como Uber por ejemplo, que ocultó activamente los problemas en nombre de un gran desempeño.

El rendimiento y los resultados son claramente importantes. Sin embargo, si en realidad está causando una rotación masiva, ¿qué tan efectivo es el ambiente que crea un líder? Reemplazar a un empleado puede costar más, por lo que quemar y agitar al personal se vuelve costoso rápidamente.

Si no lo mides ni lo recompensas, ¿qué probabilidad crees que tiene la mayoría de tus gerentes de hacer estas cosas?

Encuesta de retroalimentación ascendente de Google

El equipo de análisis de personas de Google es famoso por haber investigado bastante sobre lo que motiva a las personas. Han estudiado todo, desde los comportamientos del almuerzo (la gente come menos si le das platos más pequeños), hasta si se necesitan gerentes (resulta que sí).

Uno de los hallazgos más fascinantes fue lo que se convirtió en su “Encuesta de retroalimentación ascendente”:

Mi Gerente me provee retroalimentación accionable que me ayuda a mejorar mi desempeño

Mi Gerente no hace “micromanagement” (por ejemplo: involucrarse en detalles que deberían manejarse por otros niveles).

Mi Gerente nuestra consideración hacia mi como persona.

Mi Gerente mantiene al equipo enfocado en nuestros resultados/entregables prioritarios.

Mi Gerente regularmente comparte información relevante de su Gerente o Lider Senior.

Mi Gerente ha tenido conversaciones significativas conmigo acerca de mi desarrollo de carrera en los últimos 6 meses.

Mi Gerente comunica objetivos claros a nuestro equipo.

Mi Gerente tiene el expertiz técnico (por ejemplo: codificación en tecnología, contabilidad en finanzas) requerido para gestionarme efectivamente.

Yo recomendaría a mi Gerente con otros colegas.

Después de una extensa investigación, Google descubrió que estas preguntas revelaron áreas clave que hicieron que los gerentes fueran exitosos. Estas encuestas anónimas les ayudan a comprender el desempeño de los gerentes en esas áreas. Aquellos que obtienen una puntuación demasiado baja se les ayuda a mejorar o se les aleja de la gerencia.

Como dice Peter Drucker, "Lo que se mide se mejora". Mides tu pipeline de ventas y marketing entonces también debes medir a tus gerentes. Si valoras a las personas que trabajan para ti, entonces asegurarse de que sus gerentes tengan los hábitos y valores correctos es igualmente importante.

Ya sea que su enfoque sea impulsar un alto compromiso o simplemente prevenir la rotación, los hábitos que practican sus gerentes tienen un gran impacto. La forma en que eliges medirlos es un factor importante en los hábitos que aprenden y mantienen.

Error 9: no aclarar los roles y responsabilidades

"No sabía a quién acudir".

"No estoy seguro de quién es mi jefe".

"Tengo 3 personas diferentes para las que estoy trabajando".

Ya sea que te encuentres en una organización matricial compleja o en una empresa con un organigrama poco definido, no siempre es obvio quién es tu gerente. Esa incertidumbre puede crear muchos problemas, como las declaraciones anteriores que hemos escuchado antes.

La plataforma de video empresarial Wistia aprendió esto de la manera más difícil. A medida que pasaron de 10 a 30 y a más de 50 empleados, su organización informal, rápida y plana fracasó. Como reflejó su CEO, Chris Savage en una publicación de blog:

“Toda empresa tiene una estructura. Si no defines explícitamente tu estructura, entonces te quedas con una implícita y eso puede sofocar la productividad. Esperábamos que ser planos nos permitiría movernos más rápido y ser más creativos, pero a medida que crecimos, terminamos con una jerarquía tácita que en realidad ralentizó nuestra capacidad de ejecución... Si tienes un mapa claro, es más fácil para todos saber cómo navegar la comunicación y la toma de decisiones, y se sienten más cómodos de que se dirige en la dirección correcta ".

Brinda a tu gente la certeza que necesitan para ser efectivos. Deja en claro a quién informan y manténlo simple.

Esto es especialmente importante cuando promocionas internamente. Si alguien que alguna vez fue un par ahora tiene una nueva autoridad para tomar decisiones, debes dejarlo en claro para el beneficio y la claridad de todos.

Evita múltiples gerentes.

Tener varios gerentes no solo es confuso, es más difícil funcionar. En lugar de establecer una relación con un gerente, puedes terminar con una variedad de problemas:

Nadie tiene un contexto completo, porque todos solo obtienen una parte.

Nadie se ocupa de los miembros del equipo, porque todos asumen que alguien más lo hará.

Falta responsabilidad ante los miembros del equipo, porque las charlas uno a uno son poco frecuentes.

Si te encuentras en una organización en la que tiene sentido tener una estructura de informes mixta, una de las mejores cosas que puede hacer es definir responsabilidades.

Es por eso que las mejores organizaciones matriciales dejan muy claro quién maneja los problemas de las personas y quién administra los proyectos y las tareas. Como Chris Savage describe anteriormente, "si tienes un mapa claro, es más fácil para todos saber cómo navegar la comunicación y la toma de decisiones".

Error 10: Dar un mal ejemplo

En muchos sentidos, este podría ser el único error que importa. Podría pasar todo el tiempo del mundo abordando los primeros 9 errores que hemos visto, y nada de eso importaría si das un mal ejemplo.

A nadie le gustan los hipócritas. Cuando dices una cosa y haces otra, te resultará muy difícil conseguir que la gente siga lo que dices. En cambio, verán tus acciones y las usarán para señalar qué está bien.

En los últimos meses, hemos visto de primera mano cómo las "empresas unicornio" que alguna vez fueron amadas en Silicon Valley se han estrellado contra una pared debido a esto:

El director ejecutivo de Uber era conocido por llamar a Uber "boober" debido a cómo atraía a las mujeres. Ahora, hay un profundo escándalo de acoso sexual en la empresa.

El ex director ejecutivo de Zenefit escribió un software para eludir a los reguladores. Desde entonces, se ha descubierto que la compañía tiene todo tipo de problemas culturales y regulatorios que conducen a despidos masivos.

Nunca es tarde para cambiar.

Si deseas aportar un cambio a ls empresa, comienza por ti mismo. No pidas a tus empleados que hagan algo que tu no harás.

Observa con atención la próxima vez que estas impulsando un nuevo hábito o comportamiento. Si dejas en claro y en público que lo estas haciendo, es posible que te sorprendas de lo rápido que otros comienzan a entenderlo.

Decide qué es importante en tu empresa, departamento o área y vive esos valores y hábitos. Nada tendrá un impacto mayor en la salud de tu organización.

También aseguraras el éxito de desarrollar líderes a medida que promueves internamente; todos serán adoctrinados en cómo se hacen las cosas a partir de sus propias observaciones.

¿Qué hábitos y valores estás viviendo? ¿Qué ejemplo estás dando a tu organización?

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Promocionar internamente es una excelente manera de recompensar a las buenas personas de tu organización. Con la preparación, la planificación y los hábitos adecuados, puedes convertirlo en un éxito. 

Estos errores comunes a menudo frenan a las empresas con las mejores intenciones. Con suerte, la publicación de hoy te ayudará a evitarlos en el futuro.

Artículo original de Get Lighthouse, Inc. traducido al español por Join Moment.

El artículo original lo podrás ver aquí